Токмак В.Н. Ахрамеев "Рекою жизни" Книга 2
Глава 50

 L

Накануне Нового года обошел все цехи и отделы, поздравил с окончанием года, пожелал здоровья и благополучия работникам, семьям и близким, поблагодарил за работу в прошедшем году, выразил уверенность, что в новом году будем работать и жить значительно лучше.

Наступил январь 1968 года. Закончилась полностью подготовка к переходу на новую систему управления заводом. На все вопросы получены исчерпывающие ответы. Но завод практически наглухо остановился. Руководство завода не учло главного фактора – человеческой психологии, фактора годами отработанных интуитивных маршрутов перемещения миллионов деталей на сборку. Новая система полностью разрушила все маршруты. Наступила полная растерянность. Каждый продолжал двигаться старыми маршрутами, что привело к хаосу. Не помогали уговоры и убеждения. Сутки за сутками уходили, а сборка стояла намертво, комплекты к ней не поступали. Мастера, распределители работ, работники транспортных средств терялись, ибо появилось много новых маршрутов по доставке деталей не только в цех комплектации, но и на многие вновь созданные предметно-замкнутые цехи и участки. Во многих цехах появилась новая номенклатура изделий, непривычные в каждом цехе комплектовочные технологические ведомости поставки деталей и узлов в цех комплектации.

Прошла половина января. Не собрано ни единого дизеля. В цехах многие начали роптать и предлагать вернуться к старой системе, мол, тогда работа пойдет по натоптанной дороге. Но я на оперативке четко заявил: «Возврата к старому не будет. Надо сломать во что бы то ни стало психологию в коллективе, иначе мы никогда не вылезем из глубокого кризиса».

Только с 15 января робко начали поступать единичные комплекты в сборочный цех. Месячный план был провален с треском и выполнен всего немного более чем на 30%. В Минтяжмаше переполох. Там уже привыкли, что завод начал стабильно выполнять план по объемам. И вдруг такой провал. Пошли десятки звонков из министерства, Госплана, Совета Министров и даже из ЦК. Я спокойно всем объяснял: «На заводе ничего не произошло. Идет сложная, непривычная для коллектива перестройка производственного процесса. В феврале и марте отставание будет восполнено и квартальный план выполнен по всем технико-экономическим показателям».

В коллективе пошли разговоры, что после такого провала директор дрогнет, «эксперимент» будет заброшен и с февраля начнем работать по отработанной годами системе. Но на итоговой оперативке за январь я уверенно подтвердил: «Уважаемые руководители отделов и цехов, мы проделали титаническую работу, с огромным трудом сдвинулись с мертвой точки. Начали, хоть и робко, работать по-новому. Отступления не будет. Наша задача за февраль и март восполнить провал января и перевыполнить план первого квартала не только по объемным показателям, но и по всем технико-экономическим показателям, а также по поставкам продукции. Предлагаю руководителям, которые не верят в новую прогрессивную систему работы завода, уйти с дороги. Прошу срочно собрать свои коллективы, еще раз четко разъяснить задачи и обеспечить выполнение квартального плана. Мы должны понять, что рабочие добросовестно работали в январе на своих рабочих местах, выполнили месячные задания. Не сработали распределители работ, старшие и сменные мастера, а также руководители цехов и отделов и их заместители. Еще раз рассмотрите Ваши упущения и срочно исправьте их. Старую психологию надо сломать раз и навсегда. Повторяю в десятый раз, возврата к прошлому не будет».

В начале февраля завод начал постепенно набирать темпы выпуска продукции. Месячный план был выполнен, а также восполнено большая часть провала январского плана. В марте также выполнен план, и за квартал завод отчитался прекрасными показателями. Кроме резкого улучшения работы всех подразделений завода, удалось выявить и разрешить большое количество узких мест, а также улучшить технико-экономические показатели работы. Без вложения капитальных средств, коллективу при работе по-новому удалось ликвидировать кризисную ситуацию.

Одной из основных задач в «Комплексной системе» являлась задача максимального упрощения системы управления производством путем высвобождения лишних площадей и специалистов, уменьшения в производстве количества узлов и деталей. В то же время предприятие должно создавать новые и новые модификации дизелей, удовлетворяя все возрастающие запросы потребителей, и четко и в срок выполнить поставки по заключенным договорам.

Конструкторский отдел должен срочно пересмотреть конструкции выпускаемых изделий на технологичность, на возможность использования новых достижений науки и техники в механизации процессов механообработки, а также в более широком использовании точных заготовок. Осуществление этих мероприятий должно проводиться одновременно с работами по снижению расхода топлива и масла, удельной металлоемкости, повышению моторесурса, улучшению качества, расширению применяемости и резкого уменьшения номенклатуры деталей за счет унификации.

Перед конструкторским отделом стояла задача — провести широкую унификацию всех выпускаемых объединением дизелей двух размерностей с одновременным сокращением применяемости узлов и деталей и улучшением их технико-экономических характеристик.

Унификация должна, кроме конструкторских задач, решить задачи пересмотра конструкции дизелей на технологичность, что позволило бы создать специализированные высокомеханизированные предметно-замкнутые производства (цехи и участки) с передовой технологией, прогрессивным оборудованием.

Конструкторские и технологические мероприятия главным образом должны решить задачу максимального упрощения управления производством и его механизацию за счет снижения номенклатуры узлов и деталей.

Актуальность унификации возросла из-за того, что дизели, принятые на производство с Мелитопольского моторного завода, по своему конструктивному исполнению не имели ничего общего с дизелями, выпускаемыми заводом им. Кирова.

Базовые модели дизелей на обоих заводах создавались, когда в стране не было в достаточном количестве ремонтных баз, и поэтому заводы вынуждены были предусматривать в технических условиях на их поставку значительное количество запасных частей, которые позволяли обеспечивать выполнение среднего ремонта дизелей силами эксплуатирующих организаций. Со временем технические базы эксплуатирующих организаций значительно укрепились, была создана сеть ремонтных предприятий, значительно повышен ресурс дизелей, претерпели серьезные изменения условия эксплуатации.

Все это дало возможность, кроме унификации дизелей, провести большую работу и по унификации запасных частей к ним. Согласование с большинством потребителей позволило значительно унифицировать поставляемые с двигателями запасные части, сократив их как по номенклатуре, так и по количеству.

О "Комплексной системе" можно много писать, но я хочу показать, как повлияло её внедрение на экономику предприятия.

Это очень наглядно видно из небольшой таблички, какие результаты получил завод в 1970 году в сопоставлении с 1967 годом

Повышение выработки на одного рабочего на 37,2%

Увеличение прибыли на 36,7%

Рост реализации на 13%

Увеличение фонда материального

поощрения в 3 раза

Увеличение фонда соцкультурных

мероприятий и жилищного строительства в 2,6 раза

Увеличение фонда развития производства на 15%

Сокращение затрат на 1 рубль

товарной продукции на 3,3%

Снижение остатков нереализованной

продукции в 18 раз

Сокращение штрафных санкций за

несвоевременную поставку в 5,4 раза

Рост выпуска автоматизированных дизельгенераторов на 56%

Увеличение выпуска трубонаддувных

дизелей на 51,1%



Годовой экономический эффект в народном хозяйстве страны от внедрения «Комплексной системы» составил более 12 млн. рублей.