Токмак В.Н. Ахрамеев "Рекою жизни" Книга 2
Глава 44

XLIV

Неумолимо быстро текло время. Коллектив завода продолжал бороться за план и наведение порядка во всех сферах деятельности.

В подразделениях завода бурно обсуждались мероприятия по перестройке структуры. Поставленная мною задача постепенно обрастала предложениями, которые глубоко анализировались и включались в план перестройки. Бессистемная работа завода по методу Каплана-Гарбуза подверглась критике и осуждению на всех уровнях производственной деятельности. Вырисовывалась и напрашивалась полная перестройка производственной деятельности на заводе, не предусмотренная никакими действующими и утвержденными в стране структурными схемами управления. Во всех цехах и отделах выкристаллизовывалась необходимость перестройки структуры производства по принципу создания цехов и участков, специализировавшихся на предметно-замкнутом технологическом цикле.

С целью исключения субъективного влияния на ход производства руководителей любых уровней, рангов и полномочий, стремившихся выполнить объемные показатели за счет менее трудоемкой простой продукции, вырисовывалась необходимость выпуска продукции строго по договорам с потребителями. С такой задачей мог справиться только вновь созданный специальный отдел договоров и заказов (ОДиЗ), подчиненный лично директору. Как это ни парадоксально, но изменить ход производства и выпуска продукции по утвержденному плану не мог даже заместитель директора по производству.

Принудительный запуск в производство изделий должен осуществляться производственным отделом путем поставки на сборку полных комплектов узлов и деталей по заданным отделом договоров и заказов заказ-распоряжениям на каждый дизель или дизельгенератор для конкретного заказчика.

Существующий штат работников ПДО совершенно не способен будет осуществить возложенную на него еще более сложную работу, чем была ранее. Возникла необходимость создания специального цеха комплектации в составе производственно-диспетчерского отдела. Кроме того, в комплектацию и сборку узлов включались предметно-замкнутые цехи и их участки. Это была дополнительная армия работников цеховых и участковых производственно-распределительных бюро, занимающихся комплектацией узлов на своих участках. Все новые структурные подразделения должны создаваться за счет утвержденной заводу численности без ее увеличения. Контроль за ходом производства и выполнением договорных обязательств ПДО будет вестись путем максимальной механизации и автоматизации системы управления производством, а также создания системы оперативной и диспетчерской связи.

Все эти мероприятия в условиях постоянно усложняющихся хозяйственных связей являлись краеугольным камнем создания такой системы оперативно-производственного планирования, которая бы обеспечила четкое планирование сменно-суточных производственных заданий на каждом рабочем месте и отгрузки продукции в строгом соответствии с договорными обязательствами. Над созданием системы работали все подразделения предприятия. Это была более сложная работа, чем приемка мелитопольского завода. Она потребовала полной перепланировки всех цехов завода, создания предметно-замкнутых цехов и участков, поставляющих на центральную сборку готовые, испытанные и принятые ОТК узлы и механизмы. Центральная сборка в новых условиях превращается в сборку двигателей из готовых узлов и механизмов. Отдельно поступали в сборочный цех только три детали: блок, коленвал с маховиком и головка цилиндров. Срок на сборку дизеля в сборочном цехе любой сложности отводился 8 часов, то есть одну смену. Подготовка к внедрению отработанной системы вылилась в мероприятия, над которыми необходимо было усиленно работать всему заводу более года. Кроме чисто технических задач и задач производственно-экономического изменения старой системы, требовалось решение сложнейших социальных вопросов, которые бы резко снизили потери рабочего времени. Весь коллектив воспринял эти мероприятия с большим энтузиазмом и увидел в них настоящую перспективу.

Но в коллективе не все правильно оценили новую идею. Многие считали, что действующие системы пересматривать нецелесообразно. Они не хуже, чем на родственных предприятиях страны, а в некоторых местах даже лучше. Практически оказалось невозможным переубедить в более перспективном ведении производства заместителя директора по производству Работу Ивана Александровича. Он был глубоко убежден, что на заводе действует классическая система планирования производства и контроля за ним. Он упорно твердил: «Наша система одна из лучших в Союзе».

После долгих бесед стало ясно, что Ивана Александровича не повернуть лицом к осуществлению новых намеченных планов и задач. Не оставалось ничего другого, как освободить его от этой работы и найти другую. Если его оставить на этой работе, это означало провалить прекрасную идею. Иван Александрович – старый кадровый работник, опытный руководитель, выросший из рабочих. Один из организаторов освоения производства топливной аппаратуры. Добросовестнейший труженик, работавший не считаясь с трудностями и временем. Но убедить в отсталости его мышления, в большей прогрессивности новой системы не удавалось, и стало ясно, что и не удастся. Не поверил и главный технолог Файницкий Ремаст Яковлевич, что в такой короткий промежуток времени можно осуществить чуть ли не революцию в проведении огромного объема работ по технологическому обеспечению системы. Он на каждом совещании у директора доказывал, что срок перехода надо отодвинуть еще на один год. Он твердил, что для технологов такой срок не реален и не выполним. Пришлось заменить и главного технолога.

Было еще много скептиков, критически относящихся к намеченным планам изменения структуры предприятия. Они были убеждены, что в условиях социализма переход на работу, чуть ли не капиталистическими методами, не возможен. «Мы опозоримся на всю страну», - твердили они. Но несмотря на сопротивление отдельных личностей, структур и подразделений, работа проводилась строго по графику.

На место Работы И.А. был назначен Гейжа Михаил Григорьевич. Этот человек никогда не пасовал ни перед какими трудностями. Патриот завода и фанат производства. Будучи начальником цеха топливной аппаратуры, он в неимоверно сложных условиях добивался четкого выполнения плана цехом, зачастую помогал заводу выполнять месячные планы по объему дизельных запасных частей.

Много сил и энергии в создание цеха комплектации, а также контейнерной подачи узлов и деталей на сборку вкладывал неустанный труженик, «раб» завода Оксемберг Марк Абрамович. Его можно было видеть на заводе в любое время суток, и создавалось впечатление, что этот человек никогда не уходил домой. Его энергия заряжала многих руководителей заводских подразделений. Вместе с конструкторским отделом он экспериментально и в металле отработал конструкции комплектовочных контейнеров на каждый пост сборки. Кроме этого, по его инициативе в цехе комплектации был создан страховой фонд узлов и деталей. Этот фонд в любой момент мог подстраховать бесперебойную подачу комплектов дизелей в случае невыполнения по каким-то причинам любым цехом сменно-суточных заданий. Любой начальник цеха по согласованию с Оксембергом мог получить из страхового фонда нужные ему узлы и детали на выполнение сменно-суточного задания с обязательным гарантийным возвратом в течение одного-двух последующих дней работы.

После проработки всех предложений и мероприятий, система получила название «Комплексная система внутризаводского планирования и контроля производства на основе обеспечения выполнения договорных обязательств». Упрощенно названа «Комплексная система».

Она состоит из четырех взаимосвязанных систем: планирования и контроля производства; конструкторского обеспечения производства; технологического обеспечения производства; обеспечения сбыта и отгрузки по договорам.

На подготовку к началу работ отводился один год. Во всех подразделениях были разработаны графики подготовки, согласованные со всеми смежниками и утвержденные директором, за выполнение этих мероприятий назначены ответственные исполнители. Периодический контроль осуществлялся лично директором.

Надо отдать должное, что во всех коллективах к выполнению столь ответственной работы было добросовестное отношение. Никогда не допускались срывы сроков, предусмотренных графиками.

Готовясь к переходу на новую систему, мы ни на минуту не забывали задач, стоящих перед коллективом по выполнению плана 1966 года. Мы успешно справились с этой задачей. Отчитались за работу, получили причитающиеся по положениям поощрительные фонды.